Pitfalls der Praxisgründung und Steuerung der Unternehmensentwicklung
Berichtet wird über die Pitfalls der Praxisgründung und Steuerung der Unternehmensentwicklung.
Berücksichtigt werden zunächst die eigenen Wünsche und individuellen Voraussetzungen. Anschließend stehen die Standortanalyse, wesentliche Punkte beim Praxiskauf und der Praxisbewertung sowie Finanzierungstehmen wie Investition, Leasing und Eigenkapital im Fokus.
Abschließend wird auf Standort- und Kooperationspotenziale, Zeitstrahl sowie die Berücksichtigung von Mitarbeitern und Partnern eingegangen
Viele Arztpraxen, die wachsen wollen und sich z.B. im Rahmen eines großen medizinischen Versorgungzentrums (MVZ) zusammentun, sollten im Ankauf die gleichen Dinge berücksichtigen, wie ein Kollege, der eine Praxis gründet.
Das weitere Wachstum in Richtung Gesundheitsunternehmen muss strategisch aufgebaut werden.
Neben der Analyse der eigenen Fähigkeiten und der eigenen Tätigkeitsschwerpunkte, ob man z.B. operativ oder konservativ tätig sein will, ist am Anfang die Standortanalyse wesentlich. Im Rahmen der Standortanalyse kommen Dinge wie Parken, Expansionspotenzial, Gebäude, Aufzug, Statik für eventuelle Anschaffung eines MRT zum Tragen.
Beim Praxiskauf und Praxisbewertung ist man oft den Praxismaklern ausgeliefert. Hier gilt es zu berücksichtigen, ob die Praxis einen Investitionsstau hat, ob die Zulassung der kassenärtzlichen Vereinigung überhaupt übertragbar ist, welche Mitarbeiter übernommen werden können und
welche Qualifikationen diese haben.
Gibt es Leasingverträge, gibt es Kosten in Hinblick auf Entsorgung und Entrümpelung und kann man den Standort so ohne weiteres verlegen?
Wenn man dann in die Praxis neu investiert, sollte man hauptsächlich in Mitarbeiter investieren.
Es gilt, neben dem Eigenkapital Fördermittel zu begründen, Bankkredite, aber auch Leasing von z.B. bei der Anschaffung eines digitalen Röntgens, gegeneinander abzuwägen.
Denkt man über Kooperationen nach, steht sicherlich z.B. im Fachbereich der Orthopädie die belegärztliche Tätigkeit im Vordergrund oder die Honorararzt-Tätigkeit mit Option als Chefarzt in einem Krankenhaus. Zuweisung gegen Entgelt ist prinzipiell verboten trotzdem besteht die Möglichkeit, auch Unternehmer zu sein. Investitionen wie ein MRT, aber auch OP Zentrum sollten gemeinsam durchgeführt werden. Das wichtigste Gut sind Mitarbeiter, die man einbinden und abholen muß. Regelmäßige Personalgespräche sind wesentlich, insbesondere nicht nur zuhören und aufnehmen was den Mitarbeiter stört, sondern auch Konsequenzen daraus ziehen. Ausbilden und fördern mit dem Ziel, den Mitarbeiter um jeden Preis zu halten. Es gibt nichts schlimmeres als ein Azubi, den man voll ausgebildet hat und diesen dann verliert. Im Hinblick auf Partnerschaften ist es wichtig, sich zu prüfen und ggf. auch von einer Zusammenarbeit Abstand zu nehmen. Gerne begleitet durch ein professionelles Coaching oder eine Moderation. Wenn man einen Gesellschaftervertrag macht, sollte dieser ausschließlich durch einen Gesellschaftsrechtler ersrtellt bzw. geprüft werden.
Fazit: Das Unternehmen Arztpraxis ist und bleibt ein Unternehmen und sollte auch wie jedes andere Unternehmen professionell geführt werden.